Kaizen es la palabra japonesa para "mejora". Se ha convertido en sinónimo de una filosofía hecha famosa por los fabricantes japoneses, especialmente Toyota. "Kaizen" supuestamente es la clave del éxito japonés en industrias, desde automóviles hasta consolas de juegos.

"Kaizen" implica mejorar los procesos. En lugar de enfocarse en el producto, la idea es mejorar la forma en que está hecho, y esas son dos cosas diferentes. Formalmente, está utilizando métodos estadísticos para examinar las variaciones en los resultados, y encontrar maneras de acercarse al resultado que desea. Entonces, por ejemplo, en lugar de simplemente decir que una fábrica tiene que producir tuberías con tolerancias de 1/1000 de pulgada, los gerentes verían cuál es la variación entre las partes y tratarían de ver si se podía reducir.

Prácticamente, significa que en algunas fábricas japonesas cada trabajador de línea y gerente podría detener la producción, si es necesario para identificar un problema, y ​​luego elaborar un plan de acción, y luego implementarlo y verifica que funcione. Eso a menudo se llama el ciclo PDCA: planificar, verificar, actuar. Esto puede sonar obvio, pero fue relativamente nuevo en la década de 1950 cuando la teoría de la gestión apenas comenzaba a ponerse en marcha.

La idea, sin embargo, no se originó en Japón, no del todo, de todos modos. Justo después de la Segunda Guerra Mundial, las autoridades de ocupación patrocinaron a los gerentes estadounidenses para que se mudaran a Japón y supervisaran la reconstrucción de la economía y para que el país se moviera nuevamente lo más rápido posible. (Para la lectura relacionada, ver: ¿Qué fue el Plan Marshall? )

Uno de esos gerentes fue William Edwards Deming. Deming no es muy conocido fuera de los círculos teóricos de la administración, pero en la década de 1930 inventó los métodos de muestreo estadístico que el Censo de los Estados Unidos utilizó por primera vez en 1940 y todavía utiliza en la actualidad. Después de la Segunda Guerra Mundial, trabajó para el general Douglas MacArthur y consultó con el gobierno japonés acerca de su propio censo. Fue en 1950 cuando comenzó a trabajar con fabricantes locales japoneses que estaban interesados ​​en cómo mejorar la calidad y reducir los costos. La posición de Deming fue que una mejor calidad en sí misma reduce los costos y aumenta la productividad, lo que a su vez mejora la participación en el mercado. Esto se conoce como control estadístico del proceso, y el núcleo de la idea no era ni siquiera original con Deming: se describió por primera vez en la década de 1920, cuando se inventaron las primeras tablas de control, los antepasados ​​del diagrama de flujo de la computadora. (Para la lectura relacionada, vea: Understanding Japanese Keiretsu .)

Entre los principios de una "compañía Deming" - según lo delineado por Rafael Aguayo, autor de Dr. Deming: El hombre que enseñó a los japoneses sobre la calidad - fueron algunos de los que fueron y son anatema para muchos gerentes modernos.Castigar a los trabajadores que no logran alcanzar ciertos objetivos en realidad puede ser contraproducente, porque los empleados que temen por su trabajo serán más reacios a ofrecer sugerencias. Los errores en la producción, dijo Deming, a veces se deben a un problema en el sistema de fabricación. (Para obtener más información, consulte: Integración vertical .)

Por ejemplo, comprarle al proveedor de materias primas con el costo más bajo podría introducir problemas que ni siquiera el mejor trabajador puede resolver ni resolver. Si el acero utilizado para hacer una parte de una máquina es de baja calidad, la pieza también lo será.

Otro principio es que, si bien los procesos se pueden mejorar, nunca se pueden optimizar por completo; la fabricación perfecta no existe. Además, reducir los costos, por sí solo, no va a mejorar los productos. Centrarse en la calidad, por otro lado, reducirá los costos porque no habrá tantos errores que corregir. (Para la lectura relacionada, ver: ¿Qué son las economías de escala? )

Las empresas japonesas adoptaron los principios de Deming con entusiasmo. Y el resto es, como dicen, historia. Las mejoras en la fabricación a menudo fueron incrementales, pero se sumaron.

Las fábricas estadounidenses no ignoraban este principio, ya que era común durante la Segunda Guerra Mundial: el hardware militar tiene que funcionar y funcionar bien. Pero el uso de estadísticas para rastrear problemas se quedó en el camino después de la guerra, ya que muchas industrias estaban demasiado ocupadas tratando de satisfacer la demanda aparentemente insaciable de productos estadounidenses. Hacer más productos se volvió más importante que hacer mejores.

Empresas como Toyota Motor Corp. (TM TMToyota Motor125. 63 + 0. 01% Creadas con Highstock 4. 2. 6 ), mientras tanto, vieron su futuro en la producción de alta calidad autos que crearían clientes leales. La compañía desarrolló una reputación de calidad que no se redujo hasta una serie de retiros entre 2009 y 2011, cuando algunos conductores informaron aceleraciones inesperadas. Durante las décadas de 1960 y 1970, los fabricantes de productos electrónicos japoneses utilizaron los mismos principios para establecer el dominio en el mercado mundial que no se volcó hasta finales de la década de 1990. (Para la lectura relacionada, consulte: Recuperar retroceso: ¿Se recuperará Toyota? )

Ford Motor Co. (F FFord Motor Co12. 33-0. 24% Created with Highstock 4 .2 6 ), por otro lado, desarrolló una reputación de vehículos de mala calidad a fines de la década de 1970 y principios de la de 1980, siendo el Pinto el ejemplo más conocido. Le llevó años cambiar eso, y fue en gran medida porque Ford comenzó a consultar con Deming a fines de la década de 1980, cuando desarrolló el Taurus. (Para la lectura relacionada, vea: 5 de las retiradas de autos más grandes de la historia .)

Mientras que el éxito de compañías japonesas como Toyota y Sony Corp. (SNE SNESONY CORP45. 87 + 2 . 37% Creado con Highstock 4. 2. 6 ) fue impulsado por el enfoque en los procesos, analistas como la autora Brooke Crothers han dicho que Kaizen puede sofocar la innovación si se la sigue con exceso; Crothers señaló en 2012 que Sony parecía estar mal equipado para responder al aumento de Apple Inc.'s (AAPL AAPLApple Inc174. 25 +1. 01% Creado con Highstock 4. 2. 6 ) iPod, y se centró en mejoras incrementales para reproductores portátiles de CD. Los fabricantes japoneses de productos electrónicos perdieron su dominio y, en algunas áreas, es posible que nunca lo recuperen.

Toyota nunca abandonó el concepto de Kaizen, y la administración sostuvo que los retiros ocurrieron cuando la compañía se alejó de la idea. Los analistas, como Jeffrey Liker y Tim Ogden, quienes son coautores de Toyota Under Fire: Lecciones para transformar la crisis en oportunidad, opinaron que el problema de la aceleración involuntaria no era un claro caso de error de fabricación en absoluto . Otros señalaron que era un problema de diseño, más que algo que podría corregirse en un proceso de fabricación. (Para la lectura relacionada, consulte: El costo de una recuperación automática .)

Dado que Kaizen está diseñado para mejorar los procesos, en un entorno de fabricación, no se sigue que se preste a todas las empresas . Es menos claro, por ejemplo, que los métodos de los que Deming fue pionera podrían aplicarse a los asistentes de vuelo o compañías de seguros, aunque ciertamente se han escrito muchos libros y artículos que intentan aplicar sus principios a una amplia variedad de industrias. Aun así, las ideas fundamentales de Kaizen han sido adoptadas en los Estados Unidos y en otros lugares, con concesiones hechas para la cultura local. (Para la lectura relacionada, consulte: Supply Chain Management .)

The Bottom Line

Kaizen es una forma de hacer las cosas influenciada estadísticamente con miras a la mejora constante. Tiene un historial de éxito, pero debe aplicarse con prudencia. Si se sigue muy de cerca, puede sofocar la innovación. (Para obtener más información, consulte: Total Quality Management y Six Sigma .)