Tabla de contenido:
- "Proteger y atacar"
- Proteger : el "foso" competitivo de Lenovo en China
- Ataque : mercados emergentes y el escenario mundial
- De PC a PC +
- The Bottom Line
Desde su fundación en 1984, Lenovo Group Limited (OTCMKTS: LNVGY) ha disfrutado de un crecimiento prodigioso para convertirse en una de las compañías tecnológicas más grandes del mundo. En este artículo, damos un vistazo al modelo estratégico que subyace a una de las corporaciones más exitosas de China.
"Proteger y atacar"
El corazón del crecimiento de Lenovo en los últimos años ha sido una estrategia, conocida como "proteger y atacar", que fue puesta en marcha por el CEO Yang Yuanqing en 2009. Como su nombre lo indica, esta estrategia combina elementos defensivos y ofensivos. Defensivamente, Lenovo busca aprovechar su éxito en China, donde actualmente ocupa una posición dominante como principal proveedor de PC de China (y del mundo). Ofensivamente, Lenovo busca crecer internacionalmente al aprovechar los activos adquiridos y expandir las ventas a los mercados emergentes.
Al llevar a cabo esta estrategia, Lenovo utiliza dos modelos comerciales interrelacionados, a los que los ejecutivos de Lenovo llaman" transaccionales " y modelos comerciales de "relación". El modelo transaccional enfatiza las ventas a consumidores minoristas y pequeñas y medianas empresas, tanto directamente (a través de escaparates de Lenovo en línea como físicos) e indirectamente a través de distribuidores y minoristas.
--2-- >El modelo de relación se dirige a clientes empresariales como instituciones educativas y gubernamentales, así como a grandes empresas. Las ventas que se producen a través de este modelo se caracterizan por un mayor grado de servicio personalizado por parte del personal de Lenovo y se ejecutan mediante una combinación de ventas internas representantes y socios comerciales.
Proteger : el "foso" competitivo de Lenovo en China
Como Warren Buffett comentó: el éxito más duradero l las empresas son aquellas que poseen "fosos" económicos que protegen sus ganancias de la usurpación de la competencia. Por el valor nominal al menos, Lenovo tiene muchos de esos fosos en China. (Para obtener más información, consulte: ¿Qué es un foso económico?)
Quizás la ventaja más impresionante que disfruta Lenovo en China es su inmensa red de canales de distribución. De hecho, en una presentación de 2009 a los analistas, el ejecutivo de Lenovo Chen Shaopeng se jactó de que la compañía tenía acceso a más de 13,000 puntos de venta en su red de distribución china, de los cuales el 80% eran distribuidores exclusivos de productos de Lenovo.
Las ventajas de esta red se extienden más allá de la mera escala.La experiencia local de Lenovo como una compañía nacida en China le otorga una ventaja sobre los competidores no chinos. Un ejemplo: la "computadora de la boda" de Lenovo, un producto de bajo costo adornado en rojo (un color connotando suerte en China) y adornado con el carácter chino de "felicidad". "La visión local encarnada en este producto, que ha demostrado ser tremendamente popular entre los consumidores rurales de China, sugiere que los competidores extranjeros pueden enfrentar dificultades para desbancar a Lenovo en los corazones y las mentes de los consumidores chinos.
Los ejecutivos de Lenovo han dejado en claro que la protección de estas ventajas competitivas en China es una de las principales prioridades estratégicas. Pero también han dejado en claro que sus ambiciones no terminan allí.
Ataque : mercados emergentes y el escenario mundial
Para la mayoría de las empresas, convertirse en un líder del mercado en China sería ampliamente ambicioso. Para Lenovo, sin embargo, es solo el comienzo de sus sueños. Habiéndose establecido como los líderes del mercado chino de PC, desde entonces se han comprometido a expandir su presencia en mercados emergentes como India, Rusia y Brasil.
Esta estrategia no está exenta de sacrificios. Inicialmente, estas expansiones generalmente causan pérdidas operativas a medida que una empresa invierte en establecer su presencia de ventas en el mercado objetivo. Sin embargo, este período no rentable se resuelve con un objetivo claro en mente: una vez que se alcanza una cuota de mercado de dos dígitos, la política de Lenovo es cambiar su prioridad hacia un equilibrio de crecimiento y rentabilidad continua.
En teoría, el objetivo a largo plazo de Lenovo es recrear la posición dominante que disfruta en China en cada uno de sus mercados de expansión. En la práctica, sin embargo, es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Los ejecutivos de Lenovo son conscientes de que los diversos mercados en los que operan, que incluyen las Américas, Europa, África, Medio Oriente y Asia, albergan preferencias únicas de los consumidores, paisajes competitivos y regímenes regulatorios. Como tal, copiar los factores que contribuyeron al éxito de Lenovo en China y exportarlos a todo el mundo probablemente no resulte en éxito en otros mercados. En cambio, Lenovo ha intentado aprovechar la experiencia local de los competidores a través de adquisiciones. (Para obtener más información, consulte: ¿Qué es una adquisición? - Video)
Lenovo ha completado varias de estas adquisiciones en los últimos años. En octubre de 2014, Lenovo completó la adquisición de Motorola Mobility de Google Inc. (GOOGL GOOGLAlphabet Inc1, 042. 68-0. 70% Creado con Highstock 4. 2. 6 ). En una conferencia telefónica con inversionistas meses antes de la finalización de la adquisición, el gerente de finanzas de Lenovo, Wai Ming Wong, citó las "relaciones trong con minoristas y operadores en América del Norte y América Latina" de Motorola como uno de los beneficios clave de la adquisición.
Lenovo realizó movimientos similares en 2011 y 2013 cuando completó sus adquisiciones de Medion y CCE. A través de estas ofertas, Lenovo duplicó su participación en el mercado de PC en Alemania y Brasil, respectivamente.
De PC a PC +
Aunque el aumento de Lenovo ha descansado principalmente en el mercado de PC, en los últimos años se ha movido hacia flujos de ingresos más diversos.Detrás de este movimiento está la creencia del CEO Yang Yuanqing de que las PC se están desarrollando hacia lo que él llama la "PC + Era", en la que las PCs funcionan como centros centrales que conectan una red de dispositivos interconectados como tabletas, teléfonos inteligentes y "televisores inteligentes".
Implícito en esta visión está el deseo de guiar a Lenovo de un líder mundial en PC tradicionales a un líder mundial en toda la gama de dispositivos "PC +". Como se muestra en el cuadro a continuación, Lenovo ha aumentado constantemente la proporción de sus ingresos procedentes de transmisiones de productos que no son de PC:
Nota: para los períodos 2011-2012, 2012-2013 y 2013-2014, la categoría "PC" se desglosó en las subcategorías "Escritorio" y "Notebook". Estas categorías se consolidaron en el informe 2014-2015. Además, el informe 2014-2015 incluye una categoría para productos "Enterprise". Debido a que esta categoría no aparece en los períodos anteriores, se ha incluido en "Otro" para 2014-2015 para facilitar la comparación.
Esta diversificación le ha permitido a Lenovo obtener el tercer puesto en los mercados mundiales de teléfonos inteligentes y tabletas, donde supera a Samsung Electronics Co. Ltd. y Apple Inc. (AAPL AAPLApple Inc174. 25 + 1. 01% Creado con Highstock 4. 2. 6 ) por un margen significativo en ambas categorías de productos.
The Bottom Line
Si la estrategia de" proteger y atacar "de Lenovo tiene éxito, la compañía deberá seguir defendiendo su posición de liderazgo en China y en el mercado mundial de PC, todo mientras se expande su punto de apoyo en los mercados emergentes y las categorías de productos "PC +" como teléfonos inteligentes y tabletas. Mientras que el potencial a largo plazo de la estrategia de Lenovo aún está por verse, pocos pueden negar que la compañía ha dado grandes pasos en los últimos años.
En el momento de la publicación, Jason Fernando no tenía cargos en ninguno de los valores mencionados en este artículo. No tiene la intención de negociar ninguno de los valores mencionados en este artículo dentro de las 48 horas de su publicación.
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