Jack Welch no construyó General Electric (NYSE: GE) desde cero, tenía más de un siglo cuando asumió el control, pero sí lo transformó y reescribió el libro sobre administración, mientras que haciéndolo.

Para sorpresa de muchos expertos que dijeron que GE era demasiado grande para ser una acción en crecimiento, y que solo valía la pena invertir en el dividendo, Welch llevó a GE a un crecimiento de dos dígitos durante las dos décadas que pasó al timón. En este artículo veremos el ascenso meteórico de Jack Welch, y qué lecciones se pueden aprender para escalar la escalera corporativa.

Un niño con tartamudeo
Jack Welch nació el 19 de noviembre de 1935, en Peabody, Massachusetts. Sus padres (especialmente su madre, Grace) tienen el mérito de infundir un sentido de confianza en sí mismo en su hijo que le sirvió a lo largo de toda su carrera.

Jack tuvo un ligero tartamudeo durante toda su infancia, pero eso no le impidió sobresalir tanto en la escuela como en los deportes. Recibió su título en ingeniería química en 1957, y completó un doctorado en 1960, después de lo cual se unió a General Electric como ingeniero junior. (Con los requisitos del trabajo aumentando a diario, averigüe si necesita un MBA para seguir siendo competitivo, consulte ¿Debería volver a la escuela de negocios? y Invertir en sí mismo con una educación universitaria .) <

Going the Extra Mile

El primer proyecto de Welch fue desarrollar un nuevo plástico, óxido de polifenileno (PPO), para uso industrial. Trabajó con un pequeño equipo de desarrollo y, debido a la estructura en expansión de GE, a menudo terminó teniendo que "vender" su proyecto a científicos de I + D superiores para que lo ayudaran.
Welch estableció una buena relación con Reuben Gutoff, un ejecutivo en ascenso de GE, simplemente por dar siempre el paso extra y entregar más de lo que se solicitó. Cuando Gutoff quería un análisis del proyecto, Welch lo proporcionó, junto con un análisis de costos que se apilaba contra productos similares de compañías competidoras como DuPont (NYSE: DD). Esto fue parte de su estrategia para "salir de la pila" al exceder las expectativas y ofrecer una perspectiva nueva, y con suerte valiosa, a sus superiores. (Asegúrese de que la empresa que construyó continúa prosperando mucho después de que haya abandonado el timón, consulte

Cómo crear un plan de sucesión de negocios .)

Salidas de Welch

Cuando la naturaleza burocrática de una gran corporación como GE comenzó a irritar a Welch, particularmente los aumentos estandarizados para todos los empleados de primer año, intentó renunciar. Sin embargo, Gutoff lo convenció de que se quedara al ofrecerle un aumento mayor y prometió puestos de gestión en el futuro. Gutoff también acordó ayudar a Welch a eludir parte de la burocracia que se había acumulado en GE. El tratamiento especial que Welch recibió de Gutoff contribuyó en gran medida a consolidar sus políticas de diferenciación posteriores.
The Big Blowup

En 1963, Welch aprendió otra lección sobre el trato con las personas.Una fábrica de productos químicos estalló y, aunque nadie resultó herido, como gerente, el joven y sacudido Welch tuvo que arrastrarse frente a Charlie Reed, un ejecutivo de varias filas, para explicar lo que sucedió. En lugar de asustar a Welch, Reed se centró en lo que se supo del incidente y le pidió consejos a Welch sobre cómo evitar futuras explosiones. Welch salió de la oficina con su confianza restaurada y aún más comprometido con GE.
Cuando se abrió un puesto para el gerente de proyecto de las ventas de productos de PPO, Welch persiguió a Gutoff por el trabajo a pesar de la falta de experiencia en el área. Obviamente tenía cierto talento para vender porque consiguió el trabajo. Welch hizo un punto de celebrar cada éxito que su equipo tenía, celebrando una fiesta cada vez que $ 5 000 en pedidos de plástico acumulado. Debido al éxito de ventas de su equipo, Welch fue promovido a gerente general de toda la división de plásticos en 1968. Esto lo convirtió en el gerente general más joven de GE a la edad de 32 años. (CEOs, CFOs, presidentes y vicepresidentes: aprenda a diferenciar en

Lo básico de la estructura corporativa .) Enfrentando a las bolas rápidas

Plásticos era un poco loco en los establos de GE, llegando al punto de equilibrio después de años de investigación intensiva en capital. Welch, joven y confiado, predijo que el negocio de plásticos de GE se duplicaría y competiría contra DuPont, el gorila de 800 libras de productos químicos. Welch y su equipo tuvieron una juerga publicitaria sin precedentes. Esto involucró vallas publicitarias, promociones de radio e incluso una demostración de estacionamiento donde el lanzador de grandes ligas Denny McLain lanzó bolas rápidas en Welch mientras sostenía una hoja de plástico industrial como protección.
Welch cumplió su objetivo de duplicar el negocio en tres años y también solidificó su estilo de gestión. Welch era franco e incluso un poco insensible lidiando con la incompetencia, disparando rápidamente a cualquiera que no se presentara a su satisfacción, pero también fue muy generoso con los que sí lo hicieron. Aquellos a quienes aprobaba podían esperar trabajar muy duro, pero también les pagaban muy bien. Con la fuerza de sus resultados, Welch fue promovido para dirigir toda la división metalúrgica química en 1971.

People Matter

Welch continuó centrándose en contratar y mantener a las mejores personas, solo en una escala mayor. Su contratación y despido trajo un escrutinio antipático de más arriba en la jerarquía en GE. La compañía había recurrido cada vez más a los años de servicio y a un sistema de revisión de empleados defectuoso como criterio de promoción, pero Welch estaba en contra de eso al promover y contratar por mérito.
En 1973, Welch escribió en su informe de desempeño que uno de sus objetivos a largo plazo era ser CEO de la compañía. Ese mismo año fue promovido al nivel de gerente de grupo, supervisando varias divisiones por valor de $ 2 mil millones. Incapaz de entender íntimamente cada negocio, desde rayos X hasta semiconductores, las personas que manejan el negocio se volvieron aún más vitales para Welch. De 1973 a 1980, Welch llevó este concepto de primer pueblo a publicaciones progresivamente más elevadas.

Underdog

En 1977, quedó claro que el éxito de Welch en cada publicación lo convirtió en un caballo oscuro en la carrera por suceder a Reginald H.Jones como CEO de la compañía. Como parte de la prueba, todos los candidatos fueron llevados a la sede corporativa y se les dio grandes secciones de la empresa para trabajar. Welch terminó a cargo de productos y servicios para el consumidor. Parte de este portafolio incluía un negocio del que Welch se enamoró al instante, el crédito de GE. De todas las empresas, esta tenía las mayores ganancias por empleado y parecía encarnar todo lo que había estado insistiendo con la búsqueda de las personas adecuadas. Posteriormente, Welch haría que GE acreditara el motor de crecimiento de GE como CEO.
Atornillar

Welch sufrió una falla notable mientras competía por el trabajo principal. Irónicamente, puede haberlo ayudado a tener éxito más adelante. Había demostrado su capacidad para obtener resultados y tomar decisiones difíciles con negocios no rentables, pero había preocupación acerca de su sentido de la competencia. Cuando el costo de su plan para que GE comprara las unidades de cable y de transmisión de Cox Communication de la familia Cox se volvía cada vez más costoso con cada negociación, Welch cerró el trato. (Conozca lo que buscan los expertos al adquirir una empresa, lea
Cómo compiten The Big Boys y La competencia de fusiones y adquisiciones es feroz para los compradores .) Ha pasado más de 10 un año vendiendo la junta de GE sobre por qué necesitaba este trato y ahora se vio obligado a admitir que había cometido un error. Para algunos miembros del consejo, el hecho de que Welch había cometido un error y actuó rápidamente para solucionarlo fue un punto a su favor. En 1980, con el consentimiento del consejo, Reginald Jones le dijo a Welch que sería el nuevo CEO de GE.

Conclusión

El ascenso de Welch de ingeniero junior a director ejecutivo tomó solo 20 años, un ritmo impresionante para escalar posiciones en una corporación con 29 niveles de gestión. Una de las primeras cosas que hizo Welch como CEO fue establecer borrar todas esas capas para permitir que las ideas y las personas fluyan libremente. A lo largo de su carrera, principios simples como "las personas importan" y un impulso constante para anticiparse y superar las expectativas evitaron que Welch se perdiera entre la multitud. No hay duda de que Welch tenía una gran confianza en sí mismo en sus habilidades, pero fue el esfuerzo y la confianza que puso en las personas que eligió lo que lo convirtió en un gran gerente y lo ayudó a transformar a la compañía como CEO.
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