Todo el mundo ha escuchado que la industria de los restaurantes es dura. Un nuevo restaurante ofrece un ejemplo de libro de texto de todos los desafíos de ingresar a un mercado de pequeñas empresas altamente competitivo.

Una variedad de factores, incluido el deterioro del inventario y la escasa escalabilidad, conducen a márgenes de beneficio generalmente bajos. Para entender completamente por qué el negocio de los restaurantes es tan difícil, lo examinaremos utilizando las cinco fuerzas de Porter, un marco de análisis de la industria creado por el profesor Michael E. Porter de Harvard Business School.

Porter's Five Forces

Porter's Five Forces es un marco de análisis basado en la economía de las organizaciones industriales. El análisis proporciona una medida de la intensidad competitiva dentro de una industria y es un elemento básico en la planificación estratégica. Según Porter, todas las industrias y negocios se enfrentan con las mismas cinco fuerzas competitivas:

• la amenaza de nuevos participantes
• la amenaza de sustitutos
• el poder de negociación de los clientes
• el poder de negociación de los proveedores > la amenaza de competencia dentro de la industria

Veamos cómo cada una de estas cinco fuerzas afecta a la industria de los restaurantes y cómo juntos reducen los márgenes de beneficio de los restaurantes.

Amenaza de nuevos participantes

En lo que respecta a las pequeñas empresas, la apertura de un restaurante es comparativamente sencilla. Los costos, como la nómina, el inventario y el alquiler, no requieren una gran inversión inicial. Ciertamente, hay obstáculos regulatorios para saltar, pero con bajos costos fijos, casi cualquier chef puede tratar de ser el próximo Gordon Ramsey o Thomas Keller.

Muchas cadenas ya exitosas ofrecen opciones de franquicias que requieren muy poco dinero para los aspirantes a dueños de restaurantes. Comenzar un restaurante puede parecer muy atractivo, debido en parte al sesgo de supervivencia. El sesgo de supervivencia significa que nosotros, el público, no vemos los restaurantes que fallan, solo los que aún están en operación.

Esto da una falsa sensación de optimismo sobre el potencial de éxito. Tal optimismo falso puede llevar a muchos restauradores que aspiran a ingresar al negocio, creando una amenaza de competencia nueva y disminuyendo los márgenes de ganancia de la industria. Pero la competencia directa puede ser la menor de las preocupaciones de un restaurante.

Amenaza de productos sustitutos

A veces, el mayor desafío competitivo proviene de productos y servicios sustitutos. Las cadenas de supermercados son un gran sustituto de la industria de restaurantes, especialmente en tiempos económicamente difíciles. Verdaderamente, comer fuera es un gasto discrecional. En tiempos difíciles, los consumidores pueden reducir sus gastos de comida o no comer en absoluto.

Al igual que los restaurantes, las tiendas de abarrotes tienen márgenes de beneficio bajos y siempre buscan una forma de capturar más cuota de mercado. Los restauradores deben tener en cuenta que aumentar demasiado los precios podría llevar a los consumidores a cambiar a la tienda de comestibles, donde pueden ser tentados por las comidas preparadas o las ensaladas y entradas listas para comer.Esto reduce aún más los beneficios de la industria de restaurantes. (Ver también: "Las tiendas de abarrotes más rentables".)

Poder de negociación de proveedores y compradores

Dos importantes factores competitivos en las cinco fuerzas de Porter son el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores. Los restaurantes, especialmente los establecimientos de moda o de alta gama, a menudo deben ofrecer ingredientes exóticos o raros para diferenciarse de sus competidores.

Cuando se trata de proveedores de productos marginales como setas silvestres, trufas, lengua de vaca y berros orgánicos, es posible que los restaurantes no tengan mucho poder de negociación debido a la falta de competencia en el mercado de suministros. Incluso los grandes productores de ingredientes simples, como las papas, venden a una gran cantidad de restaurantes, lo que hace que la negociación con estos proveedores también sea un desafío.

Una ventaja del negocio de los restaurantes es que los clientes no suelen negociar los precios de sus alimentos. Sin embargo, a menos que el restaurante ofrezca algo extraordinario (como un chef famoso o un menú degustación de 15 platos), no puede establecer precios demasiado altos ya que los compradores tienen un buen conocimiento del mercado y simplemente irán a otro restaurante. El poder de las grandes empresas proveedoras y los clientes conocedores son dos fuerzas que impulsan los márgenes de beneficio de los restaurantes.

Intensidad de la rivalidad competitiva

Hay una enorme competencia en la industria de los restaurantes en todos los niveles: desde cadenas de comida rápida, cafeterías, camiones de comida, cadenas informales rápidas, comensales y restaurantes independientes hasta Michelin. los templos gastronómicos estrellados. Los conglomerados con enorme poder publicitario tienen una gran ventaja sobre las pequeñas empresas.

Además, existe muy poca lealtad del cliente en la industria de restaurantes. Una mala experiencia para un cliente significa que es posible que no regrese, especialmente si es su primera visita. Las industrias como los seguros de vida y las propiedades inmobiliarias solo tienen que venderle a sus clientes una vez, o quizás una vez cada pocos años. Los restaurantes tienen que venderle al cliente en cada encuentro.

Con aplicaciones, blogs y sitios web catalogando y revisando la gran cantidad de restaurantes, nunca ha sido más fácil para un cliente probar un restaurante diferente todos los días. Quizás más que cualquier otro de los cinco factores de Porter, la intensa competencia en la industria de los restaurantes mantiene los márgenes de ganancia bajos. (Ver también: "Segmentos de restaurantes bajo control")

The Bottom Line

Dicho todo esto, los clientes respetan la comida y la atmósfera de calidad. Hay historias de ideas únicas de restaurantes que se vuelven extremadamente exitosas. El asador japonés Benihana, en particular, innovó muchos procesos para aumentar su margen de ganancia.

La decisión de ofrecer solo algunos artículos de menú disminuyó las cunas de inventario. La combinación de la cocina y el comedor maximiza el espacio. Desde la perspectiva de la competencia, durante el comienzo de Benihana en la década de 1960, la cocina teppanyaki era desconocida en los Estados Unidos. Benihana se diversificó aún más empleando solo chefs japoneses altamente capacitados.

Esta competencia directa limitada y la amenaza de nuevos participantes.Benihana muestra que es posible aumentar los márgenes de beneficio a través de una estrategia sólida y ofreciendo una experiencia única. (Ver también: "Las 10 cadenas de restaurantes de crecimiento más rápido de los Estados Unidos")