Los beneficios de las fusiones y adquisiciones (fusiones y adquisiciones) incluyen, entre otros:

• una diversificación de ofertas de productos y servicios
• un aumento en la capacidad de la planta
• mayor cuota de mercado
• utilización de experiencia operativa e investigación y desarrollo (I + D)
• reducción del riesgo financiero

Si la fusión funciona bien, la nueva empresa debería valorarla ya que los inversores anticipan que se realizarán sinergias, lo que permite ahorrar costes y aumentar los ingresos para la nueva entidad

AD:

Sin embargo, una y otra vez, los ejecutivos se enfrentan a grandes obstáculos después de que se consuma el acuerdo. Los choques culturales y las guerras territoriales pueden impedir que los planes posteriores a la integración se ejecuten correctamente. Diferentes sistemas y procesos, dilución de la marca de una compañía, sobrestimación de sinergias y falta de comprensión del negocio de la empresa objetivo pueden ocurrir, destruyendo el valor para el accionista y disminuyendo el precio de las acciones de la compañía después de la transacción. Este artículo presenta algunos ejemplos de ofertas reventadas en la historia reciente. (Conozca lo que es la reestructuración corporativa, por qué las empresas lo hacen y por qué a veces no funciona en Conceptos básicos sobre fusiones y adquisiciones .)

AD:

New York Central and Pennsylvania Railroad
En 1968, los ferrocarriles New York Central y Pennsylvania se fusionaron para formar Penn Central, que se convirtió en la sexta corporación más grande de América. Pero solo dos años después, la compañía conmocionó a Wall Street al solicitar la protección por bancarrota, lo que la convirtió en la bancarrota corporativa más grande en la historia de Estados Unidos en ese momento. (Para la lectura relacionada, vea Aprovechando el declive corporativo y Una descripción de la bancarrota corporativa .)

AD:

Los ferrocarriles, que eran rivales amargos de la industria, remontaron sus raíces a principios y mediados del siglo XIX. La gerencia presionó para una fusión en un intento algo desesperado de adaptarse a las tendencias desfavorables en la industria. Los ferrocarriles que operaban fuera del noreste de los Estados Unidos generalmente disfrutaban de negocios estables a partir de envíos de mercancías a larga distancia, pero el noreste denso, con su concentración de industrias pesadas y varios puntos de navegación fluvial, creaba un flujo de ingresos más diverso y dinámico. Los ferrocarriles locales atendían a pasajeros diarios, pasajeros de larga distancia, servicio de carga urgente y servicio de carga a granel. Estas ofertas proporcionaron transporte a distancias más cortas y resultaron en un flujo de efectivo menos predecible y de mayor riesgo para los ferrocarriles del noreste. (Conozca la importancia de los productos básicos en el mercado moderno en Mercancías que mueven los mercados .)

El transporte a corta distancia también implicó más horas de personal (incurriendo así en costos laborales más altos) y restringió la estricta regulación gubernamental la capacidad de las compañías ferroviarias para ajustar las tarifas cobradas a los transportistas y pasajeros, lo que hace que la reducción de costos parezca la única forma de tener un impacto positivo en los resultados.Además, un número cada vez mayor de consumidores y empresas comenzó a favorecer las carreteras de nueva construcción de largo recorrido.

El caso de Penn Central presenta un caso clásico de reducción de costos posterior a la fusión como "la única salida" en una industria limitada, pero este no fue el único factor que contribuyó a la desaparición de Penn Central. Otros problemas incluyeron previsión pobre y planificación a largo plazo por parte de la gerencia y juntas de ambas compañías, expectativas demasiado optimistas de cambios positivos después de la combinación, choque cultural, territorialismo y ejecución deficiente de los planes para integrar los diferentes procesos y sistemas de las empresas. (Descubra por qué un asesor de fusiones y adquisiciones a menudo es la mejor opción cuando vende compañías en Propietarios pueden ser asesinos de acuerdos en M & A .)

Quaker Oats Company y Snapple Beverage Company
Quaker Oats gestionó con éxito bebida Gatorade muy popular y pensó que podría hacer lo mismo con Snapple. En 1994, a pesar de las advertencias de Wall Street de que la compañía estaba pagando demasiado $ 1 mil millones, la compañía adquirió Snapple por un precio de compra de $ 1. 7 billones. Además de pagar en exceso, la gerencia rompió una ley fundamental en fusiones y adquisiciones: asegúrese de saber cómo dirigir la empresa y aportar capacidades y conjuntos de habilidades con valor agregado específico a la operación. En solo 27 meses, Quaker Oats vendió Snapple a una compañía tenedora por solo $ 300 millones, o una pérdida de $ 1. 6 millones por cada día que la compañía poseía Snapple. Para cuando se produjo la desinversión, Snapple tuvo ingresos de aproximadamente $ 500 millones, por debajo de los $ 700 millones en el momento en que se realizó la adquisición. (Lea Fusiones y adquisiciones: Break Ups para saber cómo dividir una empresa puede beneficiar a los inversores.)

La gerencia de Quaker Oats pensó que podría aprovechar sus relaciones con supermercados y grandes minoristas; sin embargo, aproximadamente la mitad de las ventas de Snapple provenían de canales más pequeños, como tiendas de conveniencia, estaciones de servicio y distribuidores independientes relacionados. La gerencia adquirente también buscó en la campaña publicitaria de Snapple, y las diferentes culturas se tradujeron en una desastrosa campaña de marketing para Snapple que fue defendida por gerentes que no estaban atentos a sus sensibilidades de marca. Los populares de Snapple se diluyeron con señales de marketing inapropiadas para los clientes. Si bien estos desafíos atormentaron a Quaker Oats, los gigantescos rivales Coca-Cola (NYSE: KO) y PepsiCo (NYSE: PEP) lanzaron un aluvión de nuevos productos competidores que devoraron el posicionamiento de Snapple en el mercado de bebidas. (Lea sobre la importancia de la publicidad memorable en Publicidad, cocodrilos y fosas .)

Curiosamente, hay un aspecto positivo en este acuerdo fracasado (como en la mayoría de los acuerdos fracasados): el adquirente fue capaz de compensar sus ganancias de capital en otros lugares con pérdidas generadas por la mala transacción. En este caso, Quaker Oats pudo recuperar $ 250 millones en impuestos sobre ganancias de capital que pagó en acuerdos anteriores gracias a las pérdidas del acuerdo de Snapple. Sin embargo, esto aún dejó una gran parte del valor de equidad destruido.(Para saber cómo compensar las ganancias de capital a nivel individual, lea Busque pérdidas pasadas para descubrir ganancias futuras .)

America Online y Time Warner
La consolidación de AOL Time Warner es quizás la falla de fusión más prominente jamás. Time Warner es la corporación de medios y entretenimiento más grande del mundo, con ingresos en 2007 que superaron los $ 46 mil millones.

La compañía actual es una combinación de tres unidades comerciales principales:

• Warner Communications se fusionó con Time, Inc. en 1990.
• En el año 2001, America Online adquirió Time Warner en megamerguerías por $ 165,000 millones, el negocio más grande combinación hasta ese momento.

Ejecutivos respetados de ambas compañías buscaron capitalizar la convergencia de los medios de comunicación e Internet. (Lea acerca de cómo Internet ha cambiado la cara de invertir en La historia de las máquinas de información .)

Poco después de la megamerger, sin embargo, estalló la burbuja de las puntocom, que causó una reducción significativa en el valor de la división AOL de la compañía. En 2002, la compañía reportó una asombrosa pérdida de $ 99 mil millones, la mayor pérdida neta anual reportada por una compañía, atribuible a la cancelación de buena voluntad de AOL. (Lea más en Cargos por deterioro: lo bueno, lo malo y lo feo y ¿Puede contar con buena voluntad? )

Por esta época, la carrera para captar ingresos de la búsqueda en Internet la publicidad basada en la información se estaba calentando. AOL se perdió estas y otras oportunidades, como la aparición de conexiones de mayor ancho de banda debido a las limitaciones financieras dentro de la empresa. En ese momento, AOL era el líder en acceso telefónico a Internet; por lo tanto, la compañía persiguió a Time Warner para su división de cable ya que la conexión de banda ancha de alta velocidad se convirtió en la ola del futuro. Sin embargo, a medida que sus suscriptores de acceso telefónico disminuyeron, Time Warner se mantuvo en su proveedor de servicios de Internet Road Runner en lugar de comercializar AOL.

Con sus canales y unidades de negocios consolidados, la compañía combinada tampoco ejecutó en contenido convergente de medios masivos e Internet. Además, los ejecutivos de AOL se dieron cuenta de que sus conocimientos en el sector de Internet no se traducían en capacidades para dirigir un conglomerado de medios con 90,000 empleados. Y, por último, la cultura politizada y protectora del césped de Time Warner hizo que las sinergias anticipadas fueran mucho más difíciles. En 2003, en medio de la animosidad interna y la vergüenza externa, la compañía eliminó "AOL" de su nombre y simplemente se hizo conocida como Time Warner. (Para obtener más información sobre esta falla de fusiones y adquisiciones, consulte Usar valor de ruptura para encontrar empresas infravaloradas .)

Comunicaciones Sprint y Nextel
En agosto de 2005, Sprint adquirió una participación mayoritaria en Nextel Communications en $ 35 mil millones de compra de acciones. Los dos se combinaron para convertirse en el tercer mayor proveedor de telecomunicaciones, detrás de AT & T (NYSE: T) y Verizon (NYSE: VZ). Antes de la fusión, Sprint abastecía el mercado de consumo tradicional, brindando conexiones de telefonía local y de larga distancia y ofertas inalámbricas. Nextel tenía muchos seguidores de empresas, empleados de infraestructura y los mercados de transporte y logística, principalmente debido a las funciones de presionar y hablar de sus teléfonos.Al obtener acceso a las bases de clientes de los demás, ambas compañías esperaban crecer mediante la venta cruzada de sus ofertas de productos y servicios. (Lea sobre el resultado ideal de un acuerdo de fusiones y adquisiciones en ¿Qué hace que un acuerdo de fusiones y adquisiciones funcione? )

Poco después de la fusión, multitudes de ejecutivos de Nextel y gerentes de nivel medio abandonaron la empresa, citando diferencias culturales y incompatibilidad. Sprint era burocrático; Nextel era más emprendedor. Nextel estaba en sintonía con las preocupaciones de los clientes; Sprint tenía una reputación horrenda en el servicio al cliente, experimentando la mayor tasa de abandono en la industria. En un negocio tan commoditizado, la compañía no cumplió con este factor crítico de éxito y perdió participación en el mercado. Además, una desaceleración macroeconómica llevó a los clientes a esperar más de sus dólares.

Las preocupaciones culturales exacerbaron los problemas de integración entre las diversas funciones empresariales. Los empleados de Nextel a menudo tenían que buscar la aprobación de los superiores de Sprint para implementar acciones correctivas, y la falta de confianza y simpatía significaba que muchas de esas medidas no se aprobaban o no se ejecutaban adecuadamente. Al comienzo de la fusión, las dos compañías mantuvieron una sede separada, dificultando la coordinación entre los ejecutivos en ambos campos.

Los gerentes y empleados de Sprint Nextel (NYSE: S) desviaron la atención y los recursos hacia los intentos de hacer que la combinación funcione en un momento de desafíos operacionales y competitivos. La dinámica tecnológica de las conexiones inalámbricas e Internet requirió una integración fluida entre las dos empresas y una excelente ejecución en medio de un cambio rápido. Nextel era simplemente demasiado grande y demasiado diferente para una combinación exitosa con Sprint.

Sprint vio fuertes presiones competitivas de AT & T (que adquirió Cingular), Verizon y el popular iPhone de Apple (Nasdaq: AAPL). Con la disminución del efectivo de las operaciones y con los altos requisitos de gastos de capital, la compañía emprendió medidas de reducción de costos y despidió a los empleados. En 2008, la compañía canceló unos asombrosos $ 30 mil millones en cargos únicos debido al deterioro de la plusvalía, y sus acciones obtuvieron una calificación de estado basura. Con una etiqueta de precio de $ 35 mil millones, la fusión claramente no dio resultado. (Lea sobre las implicaciones de esta etiqueta en ¿Qué es una calificación crediticia corporativa? )

Conclusión
Al considerar un trato, los gerentes de ambas compañías deben enumerar todas las barreras para lograr un mejor valor para los accionistas después de la transacción esta completa

• Los enfrentamientos culturales entre las dos entidades a menudo significan que los empleados no ejecutan planes posteriores a la integración.
• Como las funciones redundantes a menudo resultan en despidos, los empleados asustados actuarán para proteger sus propios trabajos, en lugar de ayudar a sus empleadores a "realizar sinergias".
• Además, las diferencias en los sistemas y procesos pueden hacer que la combinación de negocios sea difícil y, a menudo, dolorosa inmediatamente después de la fusión.

Los gerentes de ambas entidades necesitan comunicarse adecuadamente y defender los hitos posteriores a la integración paso a paso. También deben estar en sintonía con la marca de la compañía objetivo y la base de clientes.La nueva empresa corre el riesgo de perder a sus clientes si la administración se percibe como distante e impermeable a las necesidades del cliente. (Lea sobre la importancia de la marca para mantener la cuota de mercado en Competitive Advantage Counts .)

Finalmente, los ejecutivos de la empresa adquirente deberían evitar pagar demasiado por la empresa objetivo. Los banqueros de inversión (que trabajan en comisión) y los campeones internos de los acuerdos, que han trabajado en una transacción contemplada durante meses, a menudo presionarán por un acuerdo "solo para hacer las cosas". Si bien sus esfuerzos deben ser reconocidos, no le hace justicia a los inversores del grupo adquirente si el trato no tiene sentido en última instancia y / o la gerencia paga un precio de adquisición excesivo más allá de los beneficios esperados de la transacción.

Para obtener más información, consulte La fusión: qué hacer cuando las empresas convergen , Acciones comerciales con Merger Arbitrage y Fusiones y adquisiciones: otra herramienta para los operadores.