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¿Qué es un 'Modelo de Negocio'

Un modelo de negocio es el plan de una compañía para generar ingresos y obtener ganancias. Explica qué productos o servicios la empresa planea fabricar y comercializar, y cómo planea hacerlo, incluidos los gastos en los que incurrirá.

BREAKING DOWN 'Modelo de negocio'

Un modelo de negocio establece un plan de acción paso a paso para operar de manera rentable el negocio en un mercado específico. El modelo de negocio para un restaurante es significativamente diferente del modelo de negocio para un negocio en línea, por ejemplo.

Para armar un buen modelo de negocio, necesita conocer la propuesta de valor para el negocio. Una propuesta de valor es una declaración directa de lo que una empresa ofrece en forma de bienes o servicios que es valiosa para clientes o clientes potenciales, idealmente de una manera que diferencie a la compañía de sus competidores.

Un modelo de negocio también debe incluir los costos de inicio proyectados y las fuentes de financiamiento, la base de clientes objetivo para el negocio, la estrategia de marketing, la competencia y las proyecciones de ingresos y gastos. Uno de los errores más comunes que conducen al fracaso de las empresas nuevas es la imposibilidad de proyectar los gastos necesarios para financiar el negocio hasta el punto de la rentabilidad, i. mi. , el momento en que los ingresos exceden los gastos.

Si es posible, un modelo comercial debe incluir cualquier posible plan para asociarse con otras empresas existentes. Un ejemplo de esto sería una empresa de publicidad que tiene como objetivo establecer un acuerdo para las referencias hacia y desde una imprenta.

Tipos de modelos comerciales

Existen muchos tipos diferentes de modelos comerciales. Las ventas directas, las franquicias, la publicidad y el ladrillo y mortero son todos modelos comerciales tradicionales. Provocado por Internet, también hay un modelo comercial de clic y mortero, que combina una presencia física con una presencia en línea.

Incluso si dos empresas operan dentro de la misma industria, es probable que tengan diferentes ventajas y desventajas competitivas y, por lo tanto, necesiten modelos comerciales diferentes.

Piensa en la industria del afeitado. Gillette se complace en vender su maquinilla de afeitar Mach3 a un costo, o incluso más bajo, porque la empresa puede continuar vendiéndole las recargas de afeitadora rentable una y otra vez. El modelo de negocios se basa en ceder el control y obtener ganancias de un flujo constante de ventas de hojas de afeitar de alto margen. Este tipo de modelo de negocio se llama en realidad el modelo razor-razorblade, pero puede aplicarse a empresas de cualquier negocio que venden un bien con un descuento, mientras que el segundo bien dependiente se vende a un precio considerablemente más alto.

Las empresas que venden máquinas de afeitar eléctricas tienen un modelo de negocio diferente.Remington, por ejemplo, obtiene la mayor parte de su dinero por adelantado en la venta de la máquina de afeitar en lugar de un flujo de ventas de recarga de cuchillas.

Comparación de modelos comerciales

Las empresas exitosas han desarrollado modelos comerciales que les permiten satisfacer las necesidades del cliente a un precio competitivo y con un costo sostenible. Con el tiempo, las circunstancias cambian y muchas empresas revisan sus modelos comerciales con frecuencia para reflejar los cambiantes entornos comerciales y las demandas del mercado.

Los analistas usan la ganancia bruta métrica como una forma de comparar la eficiencia y la efectividad de los modelos comerciales. La ganancia bruta es el ingreso total de una compañía menos el costo de los bienes vendidos.

Durante el boom de las puntocom, los analistas fueron en busca de ingresos netos. Sabían que Internet era una tecnología disruptiva con la capacidad de revolucionar ciertas industrias, pero ¿dónde estaba el flujo de caja? Cuando los analistas no pudieron encontrar el flujo de caja, se conformaron con el modelo comercial para legitimar la industria. En lugar de mirar el ingreso neto, calculado como ganancia bruta menos los gastos de operación, los analistas se concentraron solo en la ganancia bruta. Si la ganancia bruta fuera lo suficientemente alta, según los teóricos, el flujo de efectivo vendría.

Las dos palancas principales del modelo comercial de una empresa son los precios y los costos. Una empresa puede aumentar los precios y puede encontrar el inventario a un costo reducido. Ambas acciones aumentan el beneficio bruto.

La ganancia bruta a menudo se considera la primera línea de rentabilidad porque solo considera los costos, no los gastos. Se centra estrictamente en la forma en que una empresa hace negocios, no en la eficiencia de la administración. Los inversores que se centran en modelos de negocios dejan espacio para un equipo de administración ineficaz y creen que los mejores modelos de negocios pueden funcionar por sí mismos.

Como ejemplo, supongamos que hay dos compañías y ambas compañías alquilan y venden películas. Antes de Internet, ambas compañías ganaban $ 5 millones en ingresos y el costo total del inventario vendido era de $ 4 millones. La ganancia bruta se calcula en $ 5 millones menos $ 4 millones, o $ 1 millón. El margen de beneficio bruto se calcula como el beneficio bruto dividido por los ingresos, o el 20%.

Después del advenimiento de Internet, la compañía B decide ofrecer películas en línea en lugar de alquilar o vender una copia física. Este cambio interrumpe el modelo comercial de una manera positiva. Las tarifas de licencia no cambian, pero el costo de mantener el inventario disminuyó considerablemente. De hecho, el cambio reduce los costos de almacenamiento y distribución en $ 2 millones. La nueva ganancia bruta para la compañía es de $ 5 millones menos $ 2 millones, o $ 3 millones. El nuevo margen de beneficio bruto es del 60%.

La empresa B no está ganando más en ventas, pero descubrió una forma de revolucionar su modelo comercial, lo que reduce en gran medida los costos. Los gerentes de la empresa B tienen un 40% de margen adicional para jugar, mientras que los gerentes de la compañía A tienen poco margen de error.

Evaluar el modelo de negocio

Entonces, ¿cómo sabe si un modelo de negocio es bueno? Esa es una pregunta difícil, pero Joan Magretta, ex editora de Harvard Business Review, destaca dos pruebas críticas para evaluar los modelos comerciales.Cuando los modelos comerciales no funcionan, afirma, es porque no tienen sentido y / o los números simplemente no suman ganancias.

Debido a que incluye compañías que han sufrido grandes pérdidas en el pasado e incluso bancarrotas, la industria de las aerolíneas es un buen lugar para encontrar un modelo comercial que dejó de tener sentido. Durante años, las aerolíneas más importantes como American Airlines, Delta y Continental construyeron sus negocios en torno a una estructura de "centro neurálgico", en la que todos los vuelos pasaban por algunos de los principales aeropuertos. Al asegurar que se llenaran los asientos, el modelo de negocios produjo grandes ganancias para las aerolíneas.

Pero el modelo de negocio que una vez fue una fuente de fortaleza para los principales operadores se convirtió en una carga. Resultó que los operadores competitivos como Southwest y JetBlue podían transferir aviones entre centros más pequeños a un costo menor, en parte debido a los menores costos laborales, pero también porque evitaban algunas de las ineficiencias operativas que ocurren en el modelo de hub and spoke.

A medida que los competidores alejaban a más clientes, los antiguos operadores tenían que soportar sus redes grandes y extendidas con menos pasajeros, una condición que empeoró aún más cuando el tráfico comenzó a disminuir en 2001. Para llenar los asientos, las aerolíneas tenían que ofrecer más y Descuentos más profundos. Ya no puede producir ganancias, el modelo de hub-and-spoke ya no tiene sentido.

Para ver un ejemplo de un modelo comercial que no pasó la prueba de números, podemos ver a los fabricantes de autos de los Estados Unidos. En 2003, para competir contra fabricantes extranjeros, Ford, Chrysler y General Motors ofrecieron a los clientes descuentos tan grandes y financiación sin intereses que efectivamente vendieron vehículos por menos de lo que costaba fabricarlos. Esa dinámica exprimió todas las ganancias de las operaciones de Ford en los EE. UU. Y amenazó con hacer lo mismo con Chrysler y GM. Para seguir siendo viables, los grandes fabricantes de automóviles tuvieron que modernizar sus modelos comerciales.

Al evaluar una empresa como posible inversión, aprenda exactamente cómo gana su dinero. Luego, piense qué atractivo y rentable es ese modelo de negocio. Es cierto que el modelo de negocio no le dice todo sobre las perspectivas de una empresa, pero los inversores con un estado de ánimo de modelo de negocio pueden tener un mejor sentido de los datos financieros y la información comercial.