Las fusiones y adquisiciones (M & A) son una forma importante para que las empresas crezcan y se vuelvan más fuertes y mejores organizaciones. Las grandes corporaciones típicamente contratan a graduados de la liga de la hiedra repletos de currículos brillantes para dirigir un equipo corporativo de desarrollo o fusiones y adquisiciones. Esta publicación es muy visible dentro de una empresa y, a menudo, es un campo de entrenamiento para el futuro CEO, CFO, presidente de división u otro ejecutivo de nivel c de la compañía.

Aún así, ocurren malos negocios, y esto a menudo significa una gran pérdida de valor para los accionistas. Las sinergias anticipadas pueden no materializarse, las dos entidades pueden chocar, las proyecciones de ahorro de costos pueden ser exageradas o pueden surgir guerras territoriales. Aquí hay ocho errores comunes de fusiones y adquisiciones que pueden causar estragos en las carteras de los accionistas.

Peligro n. ° 1: las personas inteligentes están trabajando en este acuerdo, debe ser bueno. Al igual que con la seguridad nacional, donde los ciudadanos olvidan las fuerzas armadas o la comunidad de inteligencia cuando no se produce un ataque, se produce una tendencia humana similar en las finanzas corporativas y fusiones y adquisiciones. Los empleados y los campeones de los acuerdos no se celebran cuando se cancela un acuerdo. De hecho, los cientos (y muchas veces miles) de horas dedicadas a un acuerdo a menudo se consideran una tremenda pérdida de tiempo si el acuerdo no se concreta.

Los banqueros de inversión, los funcionarios de desarrollo corporativo, los profesionales de transacciones y los consultores reciben grandes compensaciones cuando se cierran los tratos. Bonificaciones masivas son pagadas. La gloria, la visibilidad y las promociones se reparten cuando se cierra una transacción. Los profesionales por hora obtienen muchas horas facturables. El hecho de que mucha gente esté presionando por un acuerdo no significa que no haya riesgos estratégicos, operativos y financieros que hagan que un posible acuerdo sea malo. (¿Interesado en aprender más? Eche un vistazo a Los principios básicos de fusiones y adquisiciones .)

Pitfall No. 2: Parece haber una buena razón para hacer este trato. Al contemplar una combinación de negocios, lo ideal sería tener varias razones convincentes para hacer el trato. La gerencia no puede simplemente confiar en los ahorros de costos proyectados por la eliminación de trabajos redundantes. Además, solo se ahorra tanto efectivo de sinergias relacionadas con los costos. Las ofertas más atractivas se centran en el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.

Por ejemplo, un adquirente con productos y servicios superiores puede comprar otra empresa con acceso a clientes importantes y globales. Tal movimiento puede traducirse en un fuerte crecimiento para la nueva entidad combinada en los próximos años. En otro caso, la empresa adquirente puede comprar una empresa objetivo en una región o mercado que ofrece potencial para un alto crecimiento. Comprar un objetivo debería hacer que una empresa adquirente sea mucho más fuerte, no solo teóricamente más fuerte. Demasiado capital, reputación, costo y esfuerzo van en la elaboración de un acuerdo para lograr retornos escasos, si es que hay alguno.

Peligro n. ° 3: el balance no está lleno de efectivo, por lo que se posterga un buen acuerdo. Si las acciones de la compañía tienen un alto precio, puede usar su capital para comprar las acciones de la compañía objetivo. Esta puede ser una excelente forma de ejecutar una adquisición, especialmente si las acciones del objetivo se están negociando en un múltiplo bajo.

Si hay liquidez en los mercados, la compañía puede recaudar dinero para una adquisición vendiendo acciones o emitiendo bonos. Alternativamente, hay numerosas firmas de inversión que están dispuestas a prestar los fondos necesarios para hacer avanzar un acuerdo. Una vez que se realizan las sinergias (después de la transacción), la empresa puede recuperar el efectivo para devolver dichos préstamos. (Para más información sobre esta lógica, consulte ¿Por qué las empresas emiten bonos en lugar de pedir prestado al banco? )

Peligro No. 4: la compañía parece tener un flujo de negocios saludable. Ningún banco de inversión, empresa de servicios profesionales, grupo de capital privado o empresa considera que todo el flujo de transacciones surja en un año determinado. Una métrica importante para los profesionales del trato es la cantidad de flujo de negociación. Si desean revisar más ofertas potenciales, deben establecer y mantener buenas relaciones con bancos de inversión, profesionales de la industria y profesionales de servicios.

Una vez que llega el mensaje de que la compañía busca adquirir entidades complementarias, la gente se acercará, y con demasiada frecuencia abrumará, al oficial de desarrollo corporativo con ideas. Desafortunadamente, el campeón de tratos con demasiada frecuencia recibirá malas ideas. Eso viene con el territorio. Es útil disponer de un resumen de los criterios de adquisición de la compañía. La sólida relación con los expertos en la industria posicionados puede ayudar a generar un flujo de negocios de calidad. Además, los contactos de regiones distantes pueden ser especialmente útiles si esas regiones presentan oportunidades de crecimiento para la empresa adquirente.

Pitfall No. 5: El CFO o el asesor general pueden actuar como campeones de fusiones y adquisiciones. Los CFO, los consejeros generales, los controladores y otros miembros clave del equipo de liderazgo ya están abrumados por sus trabajos a tiempo completo. Asignarlos para encabezar las iniciativas de M & A puede llevar a la empresa a perder buenas oportunidades de adquisición. Simplemente no tienen tiempo para hacer el trabajo correctamente.

Es preferible tener un oficial de desarrollo corporativo dedicado y enfocado. Cuando las cosas se ponen ocupadas, se pueden contratar asesores y consultores externos para apuntalar los recursos. El campeón del acuerdo también debe tener suficiente relación con los gerentes de división, contadores y abogados de la compañía para asegurar su compromiso una vez que haya un posible acuerdo. Estos profesionales también tienen responsabilidades a tiempo completo. Sin embargo, su participación es crítica en varias etapas del proceso de fusiones y adquisiciones. (Este interesante sector exige mucho de sus asesores. Si le interesa, consulte Adquirir una carrera en fusiones .)

Peligro n. ° 6: la información proporcionada por el vendedor no se ha analizado en profundidad. .
Por diversas razones, los vendedores pueden proporcionar números inexactos o un futuro prometedor para sus negocios.No se pueden presentar responsabilidades y riesgos potencialmente significativos. Por ejemplo, puede haber problemas ambientales dentro de las instalaciones del objetivo; posibles nuevos productos pueden tener defectos inherentes. Puede haber un riesgo inusual de litigio. La diligencia debida adecuada es fundamental para la gran mayoría de las ofertas.
Afortunadamente, el comprador puede ser cauteloso y minucioso durante la fase de revisión y poner en marcha las personas correctas para evaluar adecuadamente el objetivo. Los expertos en la materia pueden participar para mitigar los riesgos que enfrenta el comprador. Además, la gerencia puede comunicarse proactivamente con sus clientes y empleados, cuando corresponda, para garantizar que el acuerdo fortalece a la compañía y mejora la suerte de sus diversos grupos de interés.

Pitfall No. 7: La decisión se convierte en un proceso estrictamente de cerebro izquierdo.
Los profesionales de Deal evaluarán una gran cantidad de información para incluir una variedad de modelos, análisis de valoración, cuadros y gráficos. Es fácil tratar una transacción prospectiva como un proceso puramente mecánico y científico. Sin embargo, el aspecto de las personas y el "lado artístico" de cualquier trato siempre son críticos.

La congruencia cultural puede proporcionar esa seguridad adicional de que la combinación de dos compañías tiene sentido. Los profesionales del acuerdo deben establecer y continuar manteniendo una relación con una variedad de personalidades y el tacto de ejercicio a pesar de las largas horas involucradas. Después de todo, los propietarios de la empresa objetivo no tienen que vender la empresa a un posible comprador.

La creación de acuerdos implica un cortejo largo y tedioso, y los exitosos campeones de fusiones y adquisiciones entienden esto, pero las buenas ofertas pueden colapsar como resultado de enfrentamientos ego innecesarios y evitables. (Para obtener más información sobre el arte y la incertidumbre, lea The Wacky World of M & As .)

Pitfall No. 8: No hay un plan posterior a la integración. El momento de poner en marcha un plan posterior a la integración es anterior al cierre, no después del cierre . El equipo de gestión del comprador debe establecer una hoja de ruta completa con elementos de acción, personas responsables y cronogramas para lograr los objetivos establecidos en la hoja de ruta. Para que se cree valor después de la transacción, la gerencia y los empleados deben ejecutar y realizar las sinergias de ingresos y costos previstas para el negocio. Las ideas ahora deben pasar a acción y resultados. En definitiva, para que el acuerdo tenga sentido, la nueva entidad combinada debe ser exitosa para obtener un posicionamiento más sólido dentro de la dinámica competitiva de su industria.

The Bottom Line
Muchos estudios han demostrado que solo aproximadamente la mitad de las adquisiciones se consideran exitosas. La gerencia y los empleados deben trabajar en conjunto con la entidad recién adquirida para realizar las diversas sinergias estratégicas y operativas que la compañía espera obtener del acuerdo. (Si está afuera, aprenda cómo invertir en compañías antes, durante y después de que se unan, en La fusión: qué hacer cuando las empresas convergen.