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La integración vertical tiene sentido como estrategia, ya que permite a una empresa reducir costos en varias partes de la producción, garantiza un control de calidad más estricto y garantiza un mejor flujo y control de la información en todo el suministro cadena. La intención principal del enfoque es la creación de valor y un mayor potencial de ganancias a través de un mejor control de sus operaciones. Los tipos de costos que pueden reducirse o eliminarse en la integración vertical incluyen los costos de transporte, los costos de transacción y los costos de mercadeo de empresa a empresa.

Además, una organización también puede sentir que sus proveedores o compradores existentes están demostrando tener demasiado poder sobre ellos. A través de la integración vertical, la organización puede reducir o eliminar el apalancamiento que los proveedores o compradores tienen sobre la empresa. El proceso permite a una empresa mejorar la rentabilidad mediante la eliminación de los intermediarios, a veces tomando la forma de mayoristas y minoristas.

Tomar posesión de al menos parte de la cadena de suministro puede proporcionar flexibilidad adicional para la empresa. Esto puede ser importante en tiempos de desafiantes condiciones del mercado, donde los márgenes probablemente estarían bajo presión.

Una empresa puede apropiarse de sus proveedores originales y compradores intermedios a través de fusiones o adquisiciones de partes específicas de la cadena. Sin embargo, la organización también puede optar por expandirse sin consolidar necesariamente una operación, como sería el caso cuando una empresa construye su propia red minorista. La industria del petróleo y el gas ha sido particularmente activa en la integración vertical, ya que las empresas del sector tienden a tener control sobre sus operaciones de exploración, producción, comercialización y refinación.

La integración vertical puede venir en forma de una "integración hacia atrás", "integración hacia adelante" o "integración equilibrada". La integración hacia atrás implica la adquisición de un proveedor o el control de subsidiarias que producen algunos de los insumos utilizados en la producción de sus productos. La integración directa se refiere a la compra o construcción de un distribuidor, lo que permite a la empresa acercarse al consumidor a través de centros de distribución y minoristas. La integración equilibrada es una combinación de los dos.

La adquisición del proveedor de medios y contenido Time Warner por America Online en 2000 es un ejemplo de integración hacia atrás. Las integraciones atrasadas de alto perfil dentro del sector tecnológico incluyen la adquisición de Motorola Mobility Holdings por parte de Google y la compra de PayPal por parte de eBay. La compra en 2003 de OfficeMax, un fabricante de productos de oficina, a cargo de la empresa papelera Boise Cascade, es ilustrativa de la integración futura.

La firma de productos de belleza Avon es otra compañía que busca la integración hacia atrás.La organización lo hizo al aventurarse en la producción de algunos de sus cosméticos, en lugar de solo centrarse en las ventas y la comercialización del producto. Mientras tanto, el fabricante de ropa Levi Strauss & Co. se ha integrado más hacia adelante abriendo tiendas minoristas para comercializar sus productos.

La integración horizontal difiere de la integración vertical. Una fusión horizontal tiene lugar entre dos organizaciones en la misma industria. Ejemplos de eso incluyen las fusiones de productos para el hogar nombres Procter & Gamble y Gillette en 2006, y las petroleras Exxon y Mobil en 1999.

Una desventaja de integración vertical importante es que la estrategia concentra todos los recursos y perspectivas en un enfoque. La estrategia de "todos los huevos en una sola canasta" puede ser riesgosa en un entorno de mercado incierto. Además, los costos de organización y coordinación también pueden ser altos.